Blickpunkt

Im Jahr 2012 machte Borealis gut 7,5 Mrd. Euro Umsatz, 450 Mio. Euro mehr als im Jahr zuvor. Das Unternehmen mit Sitz in Wien produziert Polyolefine, Basischemikalien und Pflanzennährstoffe. 64 % gehören der International Petroleum Investment Company, Abu Dhabi, und 36 % dem europäischen Energiekonzern OMV.
Borealis verzeichnete im Jahr 2012 einen Nettogewinn von 480 Mio. Euro, während es im Jahr zuvor 507 Mio. Euro erwirtschaftete. Der Rückgang lag hauptsächlich an schwächeren Margen im europäischen Polyolefingeschäft. Das Basischemikaliengeschäft, hier vor allem das Düngemittelgeschäft, und Borouge, das Joint Venture mit der Abu Dhabi National Oil Company, verliefen positiv. Für die Basischemikalien akquirierte Borealis den französischen Düngemittelhersteller PEC-Rhin, nunmehr Borealis Ottmarsheim. Die neue, semikommerzielle Polyolefinkatalysatoranlage in Linz produzierte im Dezember 2012 die erste Charge von Borealis' Ziegler-Natta-Polypropylenkatalysator.
Im Jahresdurchschnitt beschäftigte Borealis mit 5339 Mitarbeitern 180 weniger als im Jahr zuvor. Davon arbeiteten 1733 in Österreich, 955 in Schweden, 905 in Finnland, 814 in Belgien, 311 in Deutschland und die übrigen weltweit verteilt.


<h2>Rekordgewinne</h2>
Syngenta war mit Agrarprodukten in fast allen Regionen erfolgreich.
Um 10 % stieg der Umsatz zu konstanten Wechselkursen bei Syngenta, dem Schweizer Agrounternehmen, auf 14,2 Mrd. US-Dollar im Jahr 2012. Davon erwirtschafteten der Pflanzenschutz 10,3 Mrd. US-Dollar (+ 9 %), Saatgut 3,2 Mrd. US-Dollar (+ 16 %) und “Lawn and Garden” 0,8 Mrd. US-Dollar (— 6 %). Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen, Ebitda, stieg um 17 % auf 3,2 Mrd. US-Dollar. Über 5000 der 27 262 Mitarbeitenden und 1,25 Mrd. US-Dollar investierte das Unternehmen im Jahr 2012 in Forschung und Entwicklung. In Deutschland und Österreich beschäftigte Syngenta zusammen etwa 500 Mitarbeiter.
Der Umsatz wuchs in Osteuropa, Frankreich sowie Nordeuropa und sank in Italien und Spanien. In Afrika waren Südafrika und Kenia am stärksten. Zusammen lieferten Europa, Afrika und Naher Osten mit 12 417 Beschäftigten einen Umsatz von 4,0 Mrd. US-Dollar (+ 6 %).
In Lateinamerika ergaben sich mit 5095 Mitarbeitern trotz schwerer Dürren 3,7 Mrd. US-Dollar (+ 13 %). Zum ersten Mal kam mehr als ein Viertel des weltweiten Umsatzes von Syngenta aus dieser Region.
In Nordamerika führte die schlimmste Dürre seit 50 Jahren zu einem erhöhten Umsatz. Er stieg auf 3,9 Mrd. US-Dollar (+ 21 %). Das Unternehmen beschäftigte dort 4598 Mitarbeiter.
In Asien erwirtschafteten 5152 Beschäftigte wie im Jahr zuvor etwa 1,8 Mrd. US-Dollar.


<h2>Akzo Nobel: starke Spezialbeschichtungen</h2>
Der Umsatz des niederländischen Farb-, Lack- und Spezialchemieherstellers Akzo Nobel stieg im Jahr 2012 gegenüber 2011 um 5 % auf 15,4 Mrd. Euro. Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Sondereinflüssen Ebitda stieg um 4 % auf 1,9 Mrd. Euro. Das operative Ergebnis sank im Gegensatz zu den vorhergehenden Jahren, und zwar auf — 1,2 Mrd. Euro. Günstig wirkten Währungen und Preisgestaltung, das Unternehmen verkaufte aber geringere Mengen. Die Rohstoffkosten waren verglichen mit dem Vorjahr im Durchschnitt stabil, mit erhöhten Ölpreisen und niedrigeren Preisen für TiO2.
Der Geschäftsbereich Decorative Paints mit Farben und Lacken für Maler und Heimwerker erwirtschaftete 4,3 Mrd. Euro Umsatz. Zu Performance Coatings mit 5,7 Mrd. Euro gehören Autoreparaturlacke, Beschichtungen für Nutz- und Schienenfahrzeuge, Kunststoff-, Pulver- und Schiffslacke sowie Antifoulings, Korrosionsschutzbeschichtungen und Schutzlacke für Metallverpackungen. Der Bereich Specialty Chemicals lieferte im letzten Jahr Grundstoffe für Wasch- und Reinigungsmittel, PVC-Produkte, Schuhsohlen und Papier für 5,5 Mrd. Euro.
Anfang des Jahres 2012 kaufte Akzo den chinesischen Spezialtensidproduzenten Boxing Oleochemicals. Ende des Jahres 2012 ging das nordamerikanische Segment Decorative Paints an den in Pittsburgh ansässigen Farb- und Lackhersteller PPG Industries [diese Nachrichten, S. 548].
In Deutschland arbeiteten 3600 der am Jahresende 2012 weltweit 50 610 bei Akzo Beschäftigten. Der Konzern produzierte hier Waren im Wert von 1,2 Mrd. Euro und verkaufte im Wert von 1,3 Mrd. Euro.

Artikel

Geringe Polyolefinnachfrage

Im Jahr 2012 machte Borealis gut 7,5 Mrd. Euro Umsatz, 450 Mio. Euro mehr als im Jahr zuvor. Das Unternehmen mit Sitz in Wien produziert Polyolefine, Basischemikalien und Pflanzennährstoffe. 64 % gehören der International Petroleum Investment Company, Abu Dhabi, und 36 % dem europäischen Energiek...

Vorstandsvorsitzende global tätiger Unternehmen sehen Geschäftsmodellinnovationen weit oben auf ihrer Agenda, wenn es um technologische Veränderungen und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit geht.1,2 Es sind aber nicht mehr nur Vertreter der IT- und Unterhaltungsindustrie, die neuen Geschäftsmodellen hohe Bedeutung beimessen. Beispielsweise gehören die Suche und die Entwicklung neuer Modelle zu den Zielen der Teilunternehmen BASF New Business und 3M New Ventures.3,4


<h2>Kennen Sie Ihr Geschäftsmodell?</h2>
Jedes Unternehmen hat ein Geschäftsmodell (Kasten, S. 546). Das bedeutet allerdings nicht, dass jeder Manager im Unternehmen dieses auch auf den Punkt bringen kann. Viele Manager messen dem Geschäftsmodell zwar eine hohe Bedeutung zu, haben aber Schwierigkeiten, es prägnant zu beschreiben. Woran liegt das?
Zum einen liegt das daran, dass Manager in Großkonzernen nicht auf jeder Ebene mit dem Geschäftsmodell als Ganzes zu tun haben, weil sie beispielsweise nur für eine einzige Aktivität (z. B. Produktentwicklung) verantwortlich sind. Somit haben sie nicht alle Elemente eines Geschäftsmodells täglich im Blick. Es lohnt sich aber, das Geschäftsmodell des eigenen Unternehmens zu verstehen. Existenzgründer haben häufig ein besseres Verständnis für ihr Geschäftsmodell und sollten ein solches Verständnis bei der Gründung mitbringen. Wer aus der Wissenschaft den Weg in die Selbstständigkeit wählt, wird sich spätestens (sollte es aber früher) beim Gang zu Investoren mit seinem Geschäftsmodell befassen. Denn die Beschreibung des Geschäftsmodells ist Teil des eigenen Geschäftsplans, den Investoren begutachten wollen.
Zum anderen liegen die Schwierigkeiten, das eigene Geschäftsmodell zu beschreiben, an einer lückenhaften theoretischen Grundlage zu diesem relativ jungen Konzept. Zott et al. stellen beispielsweise fest, dass Wissenschaft und Wirtschaft “noch kein gemeinsames und weithin akzeptiertes Verständnis zu Geschäftsmodellen entwickelt haben”.5


<h2>Strategie und Geschäftsmodell</h2>
Der Unterschied zwischen Strategie und Geschäftsmodell sorgt gelegentlich für Verwirrung. Während das Geschäftsmodell in vereinfachter Form das Geschäft beschreibt, gibt die Strategie Auskunft darüber, wie ein Unternehmen seine Ziele erreichen will. Damit spiegelt sich die Strategie zwar im Geschäftsmodell wider, aber Strategie und Geschäftsmodell sind nicht identisch.
Das Geschäftsmodell des Chemiekonzerns Altana baut beispielsweise auf eine Wert- und Spezialisierungsstrategie, die unter anderem aus hohen Investitionen in Forschung und Entwicklung und einem hohen Umsatzanteil von neuen Produkten besteht. Werte werden im Altana-Geschäftsmodell unter anderem dadurch geschaffen, dass sich der Konzern auf Kunden in “wachsenden Nischenmärkten” konzentriert.6
Der Chemiehändler Brenntag verfolgt eine Wachstumsstrategie und nennt als Bestandteil seines Geschäftsmodells das Angebot von “Komplettlösungen” für seine Kunden.7 Verschiedene Dienstleistungen um den eigentlichen Chemikalienhandel haben in diesem Fall Auswirkungen auf die Zahlungsströme der Kunden an Brenntag, denn sie sorgen beispielsweise für wiederkehrende Zahlungen nach Abschluss des eigentlichen Handelsgeschäfts durch ergänzende Serviceleistungen.


<h2>Geschäftsmodellinnovation</h2>
Innovative Geschäftsmodelle gehen oft mit neuen Technologien einher. Zukunftstrends wie batteriebetriebene Elektrofahrzeuge und organische Elektronik können neue Geschäftsmodelle hervorbringen, die etablierte Unternehmen unter Druck setzen.8 Ein neues Geschäftsmodell muss allerdings nicht zwangsläufig mit einer neuen Technik zusammenhängen. Apple hat mit iPod und iTunes keine radikal neue Technik eingeführt, sondern seine Branche mit einem innovativen Geschäftsmodell umgekrempelt. Auch der Konzern Nestlé hat mit der Einführung seines Kaffeesystems Nespresso keine radikal neue Technik auf den Markt gebracht, sondern ein neues Geschäftsmodell um ein innovatives firmeninternes und -externes Netzwerk herum aufgebaut.9
Chemiekonzerne sollten aus zwei Gründen innovative Geschäftsmodelle im Blick haben: 
Erstens können sie bei Marktveränderungen nötig sein, um im Wettbewerb überhaupt zu bestehen. So hat der Werkzeughersteller Hilti aufgrund von Marktveränderungen sein Geschäftsmodell angepasst, um seine Produkte nicht nur verkaufen, sondern auch verleasen zu können.
Zweitens bieten Änderungen des Geschäftsmodells die Chance, ohne kostspielige Produktinnovationen Marktsegmente für sich zu erschließen und tragen so zum Unternehmenserfolg bei. Ein Beispiel dafür ist der US-Chemiekonzern Dow Corning, der über eine neu gegründete Geschäftseinheit namens Xiameter heute Niedrigpreis-Silikone an Kunden online verkauft, die er mit seinem traditionellen Geschäftsmodell nicht erreicht hätte.10 Der Fokus auf operationale Effizienz und technische Exzellenz hätte es bei Dow Corning also verhindert, neue Einnahmequellen zu erschließen.


<h2>Herausforderungen</h2>
Die Beispiele zeigen, welche Chancen in innovativen Geschäftsmodellen stecken. Damit stellt sich die Frage, warum viele Konzerne neue Geschäftsmodelle nicht nutzen. Drei Umstände sind dafür verantwortlich:
Zunächst muss im Unternehmen erkannt werden, dass das bestehende Geschäftsmodell teilweise oder vollständig nicht geeignet ist. Dies ist alles andere als trivial. So ist es möglich, dass die Unternehmensführung das Marktpotenzial innovativer Entwicklungen aus der eigenen Forschung nicht erkennt, weil sie mit dem bestehenden Geschäftsmodell nicht kommerzialisierbar sind. Anstatt ein neues Geschäftsmodell um die Entwicklungen herum aufzubauen und diese so zum Markt zu führen, bleiben sie ungenutzt — eine dramatische Verschwendung von Ressourcen und gleichzeitig demotivierend für die Forscher, die Jahre an dieser Entwicklung arbeiteten. Dies zeigt, wie wichtig die Fähigkeit ist, das eigene Geschäftsmodell und seine Grenzen zu kennen und zwar nicht nur im Top-Management, sondern auch in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen.
Ist das eigene Geschäftsmodell bekannt, stellt sich dann die Frage, wie neue Geschäftsmodelle zu finden sind. Dazu gibt es unterschiedliche Methoden. Ein viel versprechender Weg ist es, zu lernen, mit dem eigenen Geschäftsmodell zu experimentieren.11 Das bedeutet, dass ein Unternehmen alle Elemente seines bestehenden Geschäftsmodells regelmäßig auf den Prüfstand stellt und mögliche Alternativen durchspielt. Dazu gehört es, zu prüfen, ob Geschäftsmodelle anderer Branchen teilweise adaptiert werden und ob externe Partner bestimmte Aktivitäten übernehmen können.
Die letzte Hürde liegt im Aufbau des neuen Geschäftsmodells. Der Konzern ist in seinen Strukturen und seinen Kompetenzen auf das bestehende Modell ausgerichtet. Der Wandel zu einem neuen Geschäftsmodell erfordert mitunter ein anderes Knowhow, neue Prozesse und eine andere Organisationsstruktur und -kultur. Zum anderen stellt sich die Frage, was mit dem alten Geschäftsmodell passiert, denn dieses ist in der Regel für das laufende Geschäft des Konzerns essenziell. Es besteht also eine Zwickmühle zwischen der Sicherstellung des laufenden Geschäfts(modells) mit den bestehenden Kompetenzen und dem Aufbau eines neuen Geschäfts(modells) mit neuen Kompetenzen, um künftige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Um diese Zwickmühle zu überwinden, kann wie im Fall von Xiameter der Aufbau einer neuen Geschäftseinheit sinnvoll sein, die eigenverantwortlich agiert, gleichzeitig aber auch Ressourcen der alten Geschäftseinheiten nutzt. Dies kann innerbetriebliche Konflikte hervorbringen, weswegen die Unterstützung des Top-Managements und Transparenz entscheidend sind. Parallel dazu muss das bestehende Geschäft strategisch so ausgerichtet werden, dass es mittelfristig die Einnahmen sichert. Beides erfordert hohe strategische Flexibilität. Konzerne, die ihre Ressourcen flexibel umverteilen und diesen Prozess koordinieren können, werden Geschäftsmodellinnovationen daher eher realisieren können, als Konzerne, denen es schwer fällt, Routinen zu ändern, Ressourcen anderweitig zu nutzen oder Interessen verschiedener Unternehmensfunktionen auszugleichen.
Stephan von Delft studierte Wirtschaftschemie an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster und ist dort seit Mitte 2011 wissenschaftlicher Mitarbeiter. Im Rahmen seiner Doktorarbeit beschäftigt er sich mit Geschäftsmodellinnovationen und forschte zuletzt bei Sebastian Kortmann an der Amsterdam Business School. <a href="mailto:stephan.vondelft@uni-muenster.de">stephan.vondelft@uni-muenster.de</a> Sebastian Kortmann studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der RWTH Aachen und promovierte anschließend an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Seit März 2012 ist er Assistant Professer for Strategy and Innovation an der Business School der Universität Amsterdam in den Niederlanden.


<h2>QUERGELESEN</h2>
Ein Geschäftsmodell zeigt die Strategie eines Unternehmens, ist aber nicht mit ihr identisch.
Wenn Manager aus Forschung und Entwicklung das Geschäftsmodell kennen, können sie Änderungen vorschlagen, um neue Produkte zu vermarkten.
Um die Zwickmühle zwischen der Sicherstellung des laufenden Geschäfts und dem Aufbau eines neuen Geschäfts zu überwinden, kann eine neue Einheit sinnvoll sein, die eigenverantwortlich agiert, aber auch Ressourcen der alten Geschäftseinheiten nutzt.


<h2>Die zwei Säulen des Geschäftsmodells</h2>
Das Geschäftsmodell erklärt, wie eine Organisation Werte schafft und einen Teil dieser Werte für sich kommerziell erschließt. Das Modell bildet also logisch ab, wie ein Unternehmen sein Geld verdient.
Um das leisten zu können, muss ein Geschäftsmodell auf der einen Seite abbilden, welche Aktivitäten diese Werte auf Basis welcher Ressourcen und mit welchen Partnern erzeugen. Auf der anderen Seite muss aus dem Modell hervorgehen, wer der Kunde ist, wie das Geschäft zur Lösung eines Kundenproblems beiträgt, wie diese Lösung zum Kunden gelangt und wie das Unternehmen den Kontakt zum Kunden aufbaut und pflegt.
Sind diese beiden Säulen benannt, können die Kostenstruktur und die Zahlungsströme angegeben werden: Was kostet es, mein Geschäft zu betreiben? Was und wie zahlt der Kunde? Damit ist das Modell vollständig beschrieben.


<h2>Muss das jetzt sein?</h2>
Frage 68:
Mein Unternehmen stellt analytische Geräte her. Wir haben mit großem Aufwand ein neues Gerät entwickelt, welches demnächst auf einer größeren Messe vorgestellt werden wird. Wir haben jetzt ein Schreiben eines Konkurrenten erhalten, wonach die Ausgabeeinheit des Analysegerätes unter ein Patent dieses Konkurrenten fallen soll. Man hat uns — und zwar bis zu einem Termin kurz vor der Messe — zur Stellungnahme aufgefordert, warum wir dieses Patent nicht beachten. In Anbetracht der Bedeutung der Messe habe ich nun wirklich Wichtigeres zu tun, als ich mit derartigen Anfragen zu befassen. Muss ich mich wirklich jetzt darum kümmern?
Antwort:
Bei den erhaltenen Schreiben handelt es sich wahrscheinlich um eine so genannte Berechtigungsanfrage. Der Erhalt einer Berechtigungsanfrage oder gar einer Abmahnung kurz vor einer Messe sollte bei Ihnen eine erhöhte Alarmstufe auslösen. Wenn Sie nichts tun, besteht die Gefahr, dass der Patentinhaber eine Patentverletzungsklage einreicht. Darüber hinaus könnte er einen Antrag auf einstweilige Verfügung stellen, woraufhin das zuständige Gericht Ihnen den Messeauftritt mit dem fraglichen Gerät verbieten könnte. Dies ist sicherlich ein Szenario, das Sie sich nicht wünschen. Sie können natürlich um eine Fristverlängerung bitten, die Gegenseite muss sich aber nicht darauf einlassen. Sie sollten daher schnellstmöglichst Folgendes tun:
Prüfen Sie, ob Ihr Analysegerät tatsächlich unter das beschriebene Patent fällt. Sollte dies der Fall sein, sollten Sie im nächsten Schritt prüfen, ob das Patent überhaupt rechtsbeständig sein kann, ob es also beispielsweise ältere Literatur gibt, welche die unter Schutz gestellte Ausgabeeinheit bereits beschreibt oder wenigstens nahe legt. Parallel dazu sollten Sie unbedingt prüfen, ob es Alternativen zu Ihrer Ausgabeeinheit gibt, die weder unter das genannte Patent noch unter ein anderes fallen. Dabei dürfen Sie sich nicht von Wunschdenken leiten lassen: Am besten gehen Sie den Fragen zusammen mit einem Patentanwalt nach.
Ein wichtiger Baustein Ihrer Verteidigungsstrategie kann die Hinterlegung einer Schutzschrift beim zuständigen Gericht sein. Sie können in einer solchen Schutzschrift das Ergebnis Ihrer Analysen präsentieren und z. B. darlegen, warum Ihr Gerät das Patent nicht verletzt oder warum das fragliche Patent nicht rechtsbeständig sein kann. Das angerufene Gericht kann dann Ihre Darlegungen in seine Überlegungen einbeziehen und beispielsweise vor dem Erlass einer einstweiligen Verfügung eine mündliche Verhandlung durchführen. Achtung: Da häufig mehrere Gerichte zuständig sein können, müsste die Schutzschrift jedem Gericht zur Verfügung gestellt werden. Ihr Anwalt kann Sie diesbezüglich beraten. Die Schutzschrift nützt jedoch nichts, wenn Ihr Gerät tatsächlich das fragliche Patent verletzt und dieses darüber hinaus noch rechtsbeständig ist.
Fragen für Thomas Seuß an: <a href="mailto:nachrichten@gdch.de">nachrichten@gdch.de</a>. Info zur kostenfreien Beratung unter <ext-link ext-link-type="uri"><a href="https://www.gdch.de/rechtsberatung" target="_blank">www.gdch.de/rechtsberatung</a></ext-link>



<ul>
<li>
1 

PwC, 15th Annual Global CEO Survey 2012.
</li>
<li>
2 

IBM, Leading Through Connections: Insights from the Global CEO Study 2012.
</li>
<li>
3 

<ext-link ext-link-type="uri"><a href="https://www.basf-futurebusiness.com/ueber-uns.html" target="_blank">www.basf-futurebusiness.com/ueber-uns.html</a></ext-link>, Abruf: 20.12.2012.
</li>
<li>
4 

<ext-link ext-link-type="uri"><a href="http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/3M-Company/Information/AboutUs/Businesses/NewVentures/" target="_blank">http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/3M-Company/Information/AboutUs/Businesses/NewVentures/</a></ext-link>, Abruf: 20.12.2012.
</li>
<li>
5 

 
C. Zott, 
R. Amit, 
L. Massa, 
<source>J. Manage. 
(2011), 
37, 
1019.
</li>
<li>
6 

<ext-link ext-link-type="uri"><a href="https://www.altana.com/company/success-balance/business-model.html" target="_blank">www.altana.com/company/success-balance/business-model.html</a></ext-link>, Abruf: 22.11.2012.
</li>
<li>
7 

<ext-link ext-link-type="uri"><a href="https://www.brenntag.com/en/pages/AboutBrenntag/BusinessModel/index.html" target="_blank">www.brenntag.com/en/pages/AboutBrenntag/BusinessModel/index.html</a></ext-link>, Abruf: 22.11.2012.
</li>
<li>
8 

 
S. von Delft, 
J. Leker, 
<source>Nachr. Chem. 
(2012), 
60, 
143–<lpage>146.</lpage>
</li>
<li>
9 

 
P. A. Koen , 
H. M. J. Bertels, 
I. R. Elsum, 
<source>Res. Techn. Manage. 
(2011), 
54, 
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<li>
10 

 
M. W. Johnson, 
C. M. Christensen, 
H. Kagermann, 
<source>Harvard Business Rev. 
(2008), 
86, 
50.
</li>
<li>
11 

 
H. Chesbrough, 
<source>Long Range Planning 
(2010), 
43, 
354.
</li>
</ul>

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