Bildung + Gesellschaft

Kurioses, Erstaunliches, &Uuml;berraschendes &mdash; was vor 50 Jahren in den &bdquo;Nachrichten aus der Chemie&ldquo; stand, die damals noch &bdquo;Nachrichten aus Chemie und Technik&ldquo; hie&szlig;en.

Vor 50 Jahren

Zu einer Podiumsdiskussion über „Die Zukunft von Forschung und Lehre“ lud im Dezember 1969 die GDCh nach Frankfurt am Main ein. Auf dem Podium saßen je zwei Studenten, Assistenten, Professoren und Industriechemiker sowie der persönliche Referent des hessischen Kultusministers. Der Dechema-Geschäftsführer D. Behrens (Vorname ungenannt) moderierte, und die Nachrichten aus Chemie und Technik dokumentierten die Veranstaltung. Es ging los mit der Frage nach einer „industriegerechten“ Ausbildung der Chemiker. Der Moderator richtete zuerst das Wort an den Chefchemiker der Norddeutschen Affinerie:<div><img src="https://media.graphcms.com/AX3OG3IbQN6iugWd1uf4">

</div>Mitglieder der GDCh haben nicht nur Zugriff auf den Rest der sechseinhalb Seiten langen Diskussion, sondern auf sämtliche Nachrichten-Jahrgänge – bis zurück zur ersten Ausgabe der GDCh-Mitgliederzeitschrift aus dem Jahr 1953, und zwar über <ext-link ext-link-type="uri"><a href="https://www.gdch.de/nachrichten" target="_blank">www.gdch.de/nachrichten</a></ext-link> und „mygdch“.

Meldung

Zu einer Podiumsdiskussion über „Die Zukunft von Forschung und Lehre“ lud im Dezember 1969 die GDCh nach Frankfurt am Main ein. Auf dem Podium saßen je zwei Studenten, Assistenten, Professoren und Industriechemiker sowie der persönliche Referent des hessischen Kultusministers. Der Dechema-Geschäf...

Wieder ein Chemiker: Im Oktober 2019 folgte der Lebensmittelchemiker Thomas F. Hofmann auf den Anorganiker Wolfgang A. Herrmann im Amt des Münchener TU-Präsidenten. Im Gespräch beschreibt Hofmann, was beide verbindet und warum er mehr Geisteswissenschaften in die Köpfe der Ingenieure und Naturwissenschaftler bringen möchte.
Nachrichten aus der Chemie: Warum haben Sie sich auf die Stelle als TU-Präsident beworben?Thomas Hofmann: Die Bewerbung stand am Ende eines längeren Entwicklungsprozesses. 2009, da war ich etwa zwei Jahre hier an der TU, kam der damalige Präsident Wolfgang Herrmann bei mir ins Büro und fragte mich, ob ich Vizepräsident werden würde. Das war nicht das, weshalb ich an die TUM gekommen war. Ich wollte eigentlich meine Forschung voranbringen.Sie haben die Aufgabe trotzdem übernommen?Ja. Ich wollte auch etwas für die akademische Gemeinschaft tun, nicht immer nur einfordern. Nach den ersten drei Jahren als Vizepräsident Forschung und Innovation kamen nochmal drei. Das war auch dem Umstand geschuldet, dass wir im Jahr 2012 das Tenure-Track-Career-System eingeführt haben, für das ich verantwortlich war. Zudem machte mir das Forschungsmanagement zunehmend Spaß. So wurden es neun Jahre als Vizepräsident, und irgendwann musste ich mich entscheiden, entweder zurück in die Forschung zu gehen oder zu 100 Prozent ins Forschungsmanagement. Die Forschung fehlt mir natürlich, es war ein schwieriger Abnabelungsprozess.Was vermissen Sie, wenn Sie nicht mehr selber forschen?Den täglichen Austausch mit Studierenden und Doktoranden, die vielen Gespräche, Ideen an junge Leute weitergeben, den direkten Kontakt.Was möchten Sie als TU-Präsident so ähnlich und was möchten Sie anders machen als Ihr Vorgänger?Was wir gemeinsam haben, sind die visionären Ideen. Aber ich glaube, die Art der Umsetzung ist unterschiedlich.Wie setzen Sie Ihre Ideen um?Ich glaube, dass in den letzten 24 Jahren der stringente Führungsstil Herrmanns richtig war, um die Universität aus einer gewissen Lethargie herauszuführen. Ohne Herrmann wäre die TU nicht dort, wo sie heute steht. Jetzt sind die Zeiten andere. Als Präsident gebe ich heute zwar die Richtlinien vor, versuche aber, Ideen partizipativ umzusetzen, die Mitglieder der TUM zu motivieren, neue Wege mitzugehen.Welche neuen Wege möchten Sie denn beschreiten?Wir stellen von Fakultäten auf Schools um. Die erste ist die TUM School of Life Sciences und die zweite wird die TUM School of Engineering und Design.Was verstehen Sie unter Schools?Wir wollen verschiedene Fakultäten so zusammenbringen, dass die Forschungstalente mit niedrigerer Aktivierungsenergie schneller zu Kooperationsverbünden zusammengehen können. Es geht uns darum, die Fakultätssilos aufzubrechen. Denn Innovationen entstehen an den Grenzflächen der Disziplinen.Das Ziel ist, dass die verschiedenen Schools interdisziplinär zusammenarbeiten?Die Disziplinen sollen innerhalb der Schools interagieren und Strukturen flacher werden. Die komplexen Herausforderungen unserer Zeit können wir nicht wirksam aus isolierten Fakultäten heraus angehen. Von der Hochschulleitung gibt es Unterstützungsmaßnahmen, um aussichtsreiche Innovationsfelder rascher betreten zu können.Wie verhindern Sie, dass außen School dran steht, das Ganze im Grunde aber Fakultät bleibt?Indem wir eine flache Governance und Grundstruktur einer School vorgeben, das grobe Raster, und Möglichkeiten schaffen, dass unterschiedliche Disziplinen dieses Raster nach TUM-weiten Richtlinien füllen. Die Schools brauchen Gestaltungsfreiheiten und müssen Gestaltungsmöglichkeiten nutzen.Wenn wir eine School einrichten und innerhalb dieser School Departments mit jeweils einem Dekan, ist das ein Fehler.Dann bleibt die alte Struktur.Noch schlimmer, dann haben wir eine Hierarchieebene mehr als bisher.Warum haben Sie Life Science und Enginering als erste ausgewählt?Die Life Sciences sind schon ziemlich nahe an der gewünschten School-Struktur, nun folgt die notwendige zukunftsorientierte Reform. Die TUM School of Engineering and Design ist die nächste, weil wir hier einen großen Entwicklungsschub erwarten.Also über Maschinenbau, Elektrotechnik, Verfahrenstechnik hinaus …Im deutschen Ingenieurwesen gibt es erhebliche Herausforderungen. Schauen Sie sich additive Fertigungstechniken an, zum Beispiel 3-D-Druckverfahren: Dort müssen wir Materialwissenschaften, Verarbeitungstechnologien und die Digitalisierungen zusammenführen. Das schaffen wir nur, wenn wir die starren Fachgrenzen auflösen.Wo sehen Sie die größten Schwierigkeiten, solche Ideen in der Forschung umzusetzen?Bei der Bewertung in wettbewerblichen Verfahren. Auch die Deutsche Forschungsgemeinschaft muss beginnen, ihre Bewertungskriterien zu verändern. Das hat sich in der Exzellenzinitiative gezeigt: Alle Cluster, die eindimensional, aber tiefgehend waren, zum Beispiel reine Physikcluster, reine Medizincluster, hatten Erfolg. Aber sobald Cluster stark interdisziplinär waren, wurden sie schlechter bewertet. Aber gerade die Forschung an den Schnittstellen der Disziplinen muss Förderung bekommen.Wie wird sich das Studium an der TU München dadurch verändern?Wir müssen unsere Studierenden befähigen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Menschen abgestimmt sind. Wir leiten den Übergang von einem technologieorientierten zu einem human-centered engineering ein. Wenn wir uns nur auf das Technologieengineering fokussieren, dann kommen nach Jahren der Forschung und Entwicklung Technologien heraus, die keiner braucht oder keiner will.Wie soll die Ausbildung das verhindern?Wir müssen Sozial- und Geisteswissenschaften ins Studium integrieren, und zwar von Anfang an, nicht als Technikfolgenabschätzung am Ende anhängen.Aber gerade die Studenten in den Ingenieurstudiengängen oder in den Naturwissenschaften haben schon sehr volle Studienpläne. Wie wollen Sie da noch mehr Stoff unterbringen?Durch Entschlacken der Studiengänge. Veraltete Inhalte müssen wir herausnehmen und neue Lehrformate nutzen. Es geht nicht darum, dass Ingenieure am Ende Philosophen werden, sondern dass sie ihren Horizont erweitern. Aber es kann nicht sein, dass die Studierenden in zehn Semestern mal eine Stunde mitbekommen, das bringt nichts. Es soll auch kein Theorieunterricht werden, bei dem die Ingenieure in einem 1000er Hörsaal sitzen und eine Philosophievorlesung hören.Wie stellen Sie sich solche geisteswissenschaftlichen Elemente stattdessen vor?Studierende verinnerlichen diese Elemente nur, wenn sie in gemischten Teams aus Ingenieuren, Informatikern, Mathematikern, Physikern gemeinsam mit Experten aus Ethik und Sozialwissenschaften an problemorientierten Projekten arbeiten. Wir führen in jedem Semester eine Projektwoche ein. Bei zehn Semestern Bachelor- und Masterstudium sind das zehn solcher Projektwochen.Also gibt es bald einen Philosophiefachbereich an der TU München?Nein, wir haben dafür eine Kooperationsvereinbarung mit der Hochschule für Philosophie in München abgeschlossen.Wie kann eine Zusammenarbeit funktionieren? Die TU München hat über 40 000 Studierende, die Hochschule für Philosophie keine 400.Für dieses Programm kommen deren Studierende zu uns, um in technisch orientierten Teams an Projekten mitzuarbeiten.Aber unter unseren Studierenden gibt es zunehmend mehr, die sich für die Zusammenhänge von Philosophie und Technik interessieren, etwa für die Gestaltung des Mensch-Maschine-Verhältnisses im Zeitalter der künstlichen Intelligenz. Es gibt dafür verschiedene Einstiegsstufen, von einer einzelnen Lehrveranstaltung bis zu einem kompletten Philosophikum, das Studenten über ihr naturwissenschaftliches oder technisches Studium verteilen können.Studenten werden sich aber nur im nennenswerten Umfang mit Philosophie und Ethik befassen, wenn die TU ihnen dafür Credit Points anrechnet.Ja, dieses Engagement wird angerechnet, aber das reine Anrechnen macht es nicht. Die Bedeutung verantwortungsbewussten Denkens und Handelns in Forschung und Innovation verinnerlichen die Studierenden nur, wenn sie an konkreten Projektherausforderungen arbeiten.Sie haben noch als Vizepräsident das Tenure-Track-Programm angestoßen. Wie haben Sie geschafft, es durchzusetzen?Der größte Hebel war die Exzellenzinitiative, und zwar weniger das Geld als der Wettbewerbsgedanke. Wir haben uns gefragt, wie sich die Universität weiterentwickeln muss, um attraktiver zu werden und in der nächsten Runde der Exzellenzinitiative wieder dabei zu sein.Was hat das Tenure-Track-System damit zu tun?Es ist ein Irrglaube, dass wir mit den infantil anmutenden Juniorprofessuren internationale Spitzentalente gewinnen. Zum einen ist die Bezahlung fast unmoralisch gering. Zum anderen ist mit Juniorprofessor ein Titel gewählt, der diese Position verkindlicht. Wir wollten ein System haben, das international anschlussfähig ist. Heute haben wir fast auf jeder Liste Kandidaten von Stanford oder vom MIT. Wir haben jetzt eine tolle Chemikerin von der ETH rekrutiert, die wir ohne Tenure Track nicht bekommen hätten.Interessante Nebenwirkung: Wir bekommen mehr Wissenschaftlerinnen auf Professuren. Bislang haben wir etwa 120 Wissenschaftler auf Tenure-Track-Positionen berufen, 39 Prozent davon sind Frauen, etwa genau so viele sind aus dem Ausland, und nicht nur Deutsche, die zurückkommen.Es gab doch sicher starke Beharrungskräfte. Wie haben Sie die überwunden?Wir haben eine Gruppe zusammengestellt, eine Art Taskforce von sieben höchst renommierten Wissenschaftspersönlichkeiten aus verschiedenen Fakultäten unserer Universität. Ich habe zunächst das System skizziert und dann mit der Gruppe den Feinschliff erarbeitet. Die Ideen haben wir dann im Senat und im erweiterten Hochschulpräsidium vorgestellt, gemeinsam mit Dekaninnen und Dekanen abgestimmt und so den Ball ins Rollen gebracht.Als Gegenargument gegen das Tenure-Track-System höre ich gelegentlich, dass es Nachwuchswissenschaftler benachteilige.Ich sehe keine Nachteile. Als wir im Jahr 2010 mit der Konzeption begonnen haben, traf ich mich mit dem damaligen Präsidenten der Eidgenössischen Technischen Hochschule Lausanne, wo es das System seit 2002 gibt und sich gut entwickelt hat. Er sagte, es kommt darauf an, am Anfang eine rigorose Auswahl zu treffen und dann den Assistant-Professoren Vorschusslorbeeren zu gewähren.Reicht das?Das setzt voraus, dass ein Tenure-Track-Professor nicht nur Taschengeld und einen Laborplatz bekommt, sondern Zugang zu Infrastruktur. Es kann nicht sein, dass die Lehrstühle auf großen Geräten sitzen, sei es ein Elektronenmikroskop oder ein Massenspektrometer. Wissenschaftler auf Tenure-Track-Stellen haben nicht die Mittel für teure Geräte, und wir können sie damit nicht vollständig ausstatten. Wir müssen also Core-Facilities einrichten, die zugänglich sind, professionell betrieben werden und jeder nutzen kann.Woher bekommen Sie das Geld dafür?Wir müssen mit unseren Ressourcen wirtschaftlich umgehen und Prioritäten setzen. Denn die Mittel sind endlich. Es kann sich nicht mehr jeder ein Spektrometer bestellen, wenn er es braucht, sondern es gibt eines für den gesamten Cluster. Wir haben außerdem oft erlebt, dass Geräte im Keller endeten, etwa weil der Postdoc, der als einziger ein Gerät bedienen konnte, gegangen ist. So etwas können wir uns nicht leisten.Um den Pool an Tenure-Track-Professuren aufzubauen, haben wir teilweise Mittelbaustellen in Professuren gewandelt, um eine kritische Masse zu bekommen. Damit wächst das Drittmittelaufkommen und der wissenschaftliche Output der Tenure-Track-Professuren.Nach Ihren ersten Erfahrungen mit dem Tenure-Track-System: Was werden Sie verändern?Wir haben ein Mentoring-Programm, um den Tenure-Tack-Professoren Orientierungshilfe zu geben. Dieses werden wir optimieren. Wir haben gemerkt, dass sich Deutschland schwer damit tut. Mentoring wird oft verwechselt mit Freundschaft. Hier kennt man nur freundschaftliche Unterstützer oder kritische Evaluatoren. Mentoren sollen aber kritische, konstruktive Geister sein, die ihren Mentees dadurch helfen, dass sie die Finger in die Wunde legen.Sie nehmen die Assistant-Professoren ganz schön an die Hand, die müssen jährlich dem Dekan und dem Mentor berichten. Sollen sie nicht selbstständig arbeiten?International ist es üblich, dass nach drei Jahren evaluiert wird. Aber wenn Sie jemanden aus einem anderen Kulturkreis berufen, dauert es, bis er hier verwurzelt ist und weiß, wie etwa die Förderlandschaft in Deutschland oder Europa funktioniert. Dann ist schnell ein Jahr vergangen. Deswegen lassen wir den Tenure-Track-Professoren sechs Jahre Zeit. In denen sollen sie keine inkrementellen Arbeiten ausführen, sondern dicke Bretter bohren, und dann evaluieren wir. Die Begleitung mit dem Mentoring ist daher wichtig.Können Sie schon sagen, wie viele erfolgreich sind?Die ersten zehn haben wir jetzt übernommen, das sind ungefähr 75 Prozent und entspricht den Erfahrungswerten anderer Spitzenuniversitäten, etwa der EPFL in Lausanne.Wie verhindern Sie, dass die Assistant-Professoren von denjenigen, die Dauerstellen innehaben, doch nur wie Junioren behandelt werden?Die Assistant-Professoren sind völlig unabhängig, sie haben ihr eigenes Budget, nehmen an der fakultären Mittelverteilung teil. Das muss so sein, sonst ändert sich nichts. Damit sind Assistant-Professoren auf Augenhöhe mit den anderen Professoren. Das merken wir bei Sonderforschungsbereichen oder bei der Exzellenzinitiative, die jungen Leute liefern herausragende Arbeit ab, und ihre Leistungen werden sichtbar. Das führt zu einem Abbau des hierarchischen Denkens, zu einem kulturellen Wandel. Man muss die Hierarchie überwinden, um die jungen Leute in die Position zu bringen, auf der sie sich zeigen können.Das klingt fast so, als hätten Sie die Hierarchie überlisten müssen.Am Anfang ja, langfristig ändert sich die Kultur. Es ist nicht so, dass es bei uns gar keine Hierarchien mehr gibt. Aber wir arbeiten täglich daran, eine Kultur der Vielfalt und gegenseitigen Wertschätzung fortzuentwickeln.Mit Thomas Hofmann sprach Nachrichten-Redakteurin Frauke Zbikowski.<figure><img src="https://media.graphcms.com/BfsDIaNQLqRnj1g7QvXo"><figcaption><label>Abb. 1: </label>Seit 100 Tagen im Amt: Thomas Hofmann, Präsident der TU München . Foto: Astrid Eckert/TUM.</figcaption></figure>
<h2>Zur Person: Thomas F. Hofmann</h2>Thomas Hofmann, Jahrgang 1968, studierte Lebensmittelchemie an der Universität Erlangen-Nürnberg. Im Jahr 1996 promovierte er an der TU München über Geruchsmoleküle und habilitierte sich zwei Jahre später über die Maillard-Reaktion. Im Jahr 2002 nahm er einen Ruf an die Universität Münster an und war dort Geschäftsführender Direktor des Instituts für Lebensmittelchemie. Als Hofmann vier Jahre später Berufungsverhandlungen mit der ETH Zürich führte, holte ihn TU-Präsident Wolfgang Herrmann nach München, „obwohl wir uns nicht persönlich kannten“, erinnert sich Hofmann. Er übernahm die Professur für Lebensmittelchemie und Molekulare Sensorik und war zuletzt Direktor des Leibniz-Instituts für Lebensmittelsystembiologie an der TUM.

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